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Noise und Bias in Entscheidungen

Schwächen des menschlichen Urteilsvermögens

  • Warum treffen wir – je nach den Umständen – auf ein- und derselben Faktengrundlage oft eine völlig andere Entscheidung?
  • Wieso kommen zwei Experten, die über identische Informationen verfügen, zu komplett anderen Schlussfolgerungen?
  • Warum entscheiden wir uns im beruflichen und privaten Leben immer wieder falsch?

In diesem Artikel erfahren Sie etwas über die Schwänchen im menschlichen Urteilsvermögen und können was Sie dagegen tun können.

Gibt es rationale Entscheidungen?

Viele Menschen sind der Meinung, dass sie in der Lage sind, eine Entscheidung vollkommen unvoreingenommen und rational zu treffen. Sie gehen davon aus, dass sie über alle Informationen verfügen, die für eine fundierte Entscheidung nötig sind und dabei ausschließlich objektive Kriterien eine Rolle spielen.

In der Praxis macht sich bei Entscheidungen jedoch sehr oft ein sogenannter kognitiver Bias geltend – die eigene Wahrnehmung wird durch Emotionen, Erinnerungen, Vorurteile oder den Einfluss anderer Personen beeinflusst und verzerrt.

Daniel Kahnemann und Amos Nathan Tversky

Ein kognitiver Bias ein irrationales Denk- und Entscheidungsmuster, das systemischen Charakter trägt und uns als kognitive Verzerrung davon abhält, unsere Ziele bestmöglich zu erreichen.

Geprägt wurde der der Begriff “kognitiver Bias” durch den US-amerikanischen Ökonomen und Psychologen Daniel Kahnemann, der zusammen mit seinem Kollegen Amos Nathan Tversky in den 1970er Jahren mit der sogenannten Prospect Theory eine alternative Wirtschafts- und Entscheidungstheorie entwickelt hatte. Für seine Forschung wurde Kahnemann im Jahr 2002 mit dem Nobelpreis für Wirtschaftswissenschaften ausgezeichnet.

Behavioral Economics

Anders als die ausschließlich rational fundierte Erwartungsnutzentheorie erlaubt die Prospect Theory, die realen Voraussetzungen einer Entscheidung unter Risiko zu erfassen, in denen ein kognitiver Bias eine prominente Rolle spielt. Kahnemann und Tversky haben damit die wesentlichen Grundlagen für die Verhaltensökonomik (behavioral economics) geschaffen.

Was ist ein kognitiver Bias?

Ein kognitiver Bias beruht nach Kahnemann und Tversky auf sogenannten Urteilsheuristiken. Dabei handelt es sich um verkürzte Denkweisen, die eine schnelle Entscheidung unterstützen sollen, indem bestimmte Fakten ausgeblendet werden sollen. Urteilsheuristiken und damit auch ein kognitiver Bias zählen zu den automatischen Denkprozessen, die unbewusst und absichtslos verlaufen.

Typische Verzerrungen im Denken

Kahnemann und Tversky definieren zahlreiche unterschiedliche Szenarien, in denen ein kognitiver Bias zum Tragen kommt. Gemeinsam ist ihnen der Umstand, dass eine Entscheidung nicht auf der Basis der Gesamtheit der für sie maßgeblichen Informationen getroffen wird, so das die Wahrscheinlichkeit für ein optimales Entscheidungsergebnis sinkt. Beispielsweise wirkt in den folgenden Verzerrungen der Wahrnehmung ein kognitiver Bias:

  • Confirmation Bias: Er beschreibt die Tendenz, für eine Entscheidung nur Informationen auszuwählen, die der eigenen Position entsprechen. Widersprüchliche Informationen werden angezweifelt oder gar nicht erst gesucht.
  • Überzeugungs-Bias: Glaubwürdige Schlussfolgerungen werden akzeptiert, obwohl sie nicht logisch hergeleitet werden können.
  • Sunk Cost Effect: Entscheider wählen mit hoher Wahrscheinlichkeit diejenige Option, in die zuvor bereits Ressourcen investiert wurden – auch wenn sie den jeweiligen Anforderungen nicht oder nicht optimal entspricht.
  • Group Think Bias: Er entsteht, wenn in homogenen Gruppen mit starkem Konsens abweichende Meinungen und Kritik der Tendenz nach ausgeblendet werden. Aufgrund des Konformitätsdrucks innerhalb der Gruppe vermeiden die Gruppenmitglieder, abweichende Positionen überhaupt zu äußern.
  • Status quo Bias: Etablierte Verhaltensweisen und Prozesse sollen möglichst nicht verändert werden – und zwar auch dann, wenn sie aktuell nicht mehr als Erfolgsgaranten wirken.
  • Loss Aversion: Menschen tendieren dazu, Verluste im Vergleich zu Gewinnen höher zu gewichten. Um Verluste zu vermeiden, werden deshalb Strategien der Risikovermeidung praktiziert.

Cognitive Bias Codex (Designhacks.co)

Ein kognitiver Bias kann aufgrund sehr unterschiedlicher Ursachen entstehen, die sich in vier große Kategorien unterteilen lassen: 1) zu viele Informationen 2) der Zwang, schnell zu reagieren 3) Entscheidungssituationen, die für den Entscheider keine wesentliche Bedeutung haben 4) Selektive Erinnerungen, die situationsabhängig sind und auf die zahlreiche Faktoren Einfluss nehmen.

In der nachfolgenden Grafik “Cognitive Bias Codex” sind alle aktuell bekannte kognitiven Bias aufgeführt.

Was sind langsames und schnelles Denken?

In seinem Buch “Schnelles Denken, langsames Denken” (2012) unterscheidet Kahnemann zwei unterschiedliche Systeme, in denen menschliches Denken funktioniert.

System I beschreibt unbewusste, schnelle und automatische Denkprozesse. Es ist permanent aktiv, stark emotional beeinflusst und verarbeitet Informationen und Wahrnehmungen in stereotypisierender Art und Weise. Ein kognitiver Bias wird durch dieses Denksystem begründet und gefördert.

System II wird demgegenüber deutlich seltener aktiviert – es ist langsam und geht mit Informationen logisch und berechnend um. Das bewusste, kontrollierte Denken kommt nach Kahnemann nur dann zum Tragen, wenn es unbedingt erforderlich ist – zudem ist es sehr schnell ausgelastet und erschöpft.

Noisy Effect und Biased Effect

Im Hinblick auf die Aktivitäten sozialer Gruppen – beispielsweise von Teams in Unternehmen – unterscheidet Kahnemann außerdem einen Noisy und einen Biased Effect.

“Noise” (Lärm) entsteht, wenn die Mitglieder einer gegebenen Gruppe aufgrund verschiedener Meinungen unterschiedliche Ziele verfolgen. Das Ergebnis besteht nicht in zielgerichteten Handlungen oder Produktivität, sondern in sozialem “Rauschen”.

Ein Biased Effect als gruppendynamisches Phänomen ist gegeben, wenn ein Team eine Entscheidung zwar auf der Basis eines internen Konsens trifft, dem jedoch ein konstruktiver Bias zugrundeliegt.

Ebenso ist es möglich, dass die Mitglieder einer Gruppe zeitgleich sowohl “noisy” als auch “biased” agieren.

Eine visuelle Veranschaulichung dieses Unterschieds bieten die Zielscheiben in der Abbildung “How Noise and Bias Affect Accuracy”. Sie zeigen die Ergebnisse von Zielübungen für Viererteams, bei denen jeder Einzelne einmal schießt.

Team A ist genau: Die Schüsse der Teamkollegen treffen ins Schwarze und liegen dicht beieinander.

Die anderen drei Teams sind ungenau, aber auf unterschiedliche Weise:

Mannschaft B zeigt NOISE: Die Schüsse ihrer Mitglieder sind um die Zielscheibe zentriert, aber weit verstreut.
Team C zeigt BIAS: Die Schüsse verfehlen alle die Zielscheibe, liegen aber dicht beieinander.
Team D zeigt NOISE und BIAS.

Noisy Effect ist ein sozialer Effekt

Noise ist primär ein sozialer Effekt – vermieden werden kann er durch entsprechende Führungspraktiken, zu denen unter anderem verbindliche Ziele, die permanente Bewertung der Gruppenleistung, aber auch Möglichkeiten für die Teammitglieder zählen, ihre Meinung sowie Beschwerden vorzutragen.

Bias ist ein kognitiver Effekt

Um einen Biased Effekt zu verhindern, ist es dagegen erforderlich, die beteiligten Akteure im Hinblick auf die Wahrnehmung von verkürzten Urteilsheuristiken zu trainieren und Entscheidungen im Hinblick auf den Einfluss solcher verzerrter Wahrnehmungen zu hinterfragen.

Algorithmen können helfen

Im Zuge der Digitalisierung lässt sich ein kognitiver Bias außerdem durch Algorithmen verhindern – eine Entscheidung wird dann gegebenenfalls nicht durch Personen, sondern datenbasiert getroffen. Den gleichen Zweck erfüllen formale Regeln, die bei Entscheidungsprozessen innerhalb einer Organisation zwingend eingehalten werden müssen.


Daniel Kahneman

“Studien zeigen, dass Algorithmen unter standardisierten Bedingungen bessere Entscheidungen treffen als Menschen.”

– Daniel Kahnemann

Allerdings lässt sich nicht jede Entscheidung durch einen Algorithmus treffen – möglicherweise sind die äußeren Bedingungen dafür nicht gegeben oder die Entscheidung ist so komplex, dass dafür das menschliche Urteilsvermögen zwingend nötig ist.

Wie vermeide ich Entscheidungen mit Bias oder Noise?

Entscheidungen, bei denen ein konstruktiver Bias eine Rolle spielt, vermeiden Sie beispielsweise durch die folgenden Maßnahmen:

  • Keine Toleranz gegen Voreingenommenheit oder “Rauschen” im Unternehmen
  • Entscheidungs- und Urteilsanalysen
  • Trainings und Schulungen, um das Urteilsvermögen aller Organisationsmitglieder zu verbessern.

Wie ist Ihr Entscheidungsmuster?

Dabei sollten Sie am besten bei sich selbst beginnen und Ihr persönliches Entscheidungsverhalten kennenlernen. Das DEECIO-Verfahren basiert auf aktuellen Erkenntnissen der Hirnforschung und macht individuelle Entscheidungs- und Handlungsmuster deutlich. Durch DEECIO lernen Sie Ihre eigenen Entscheidungsmuster kennen und sind zu einer besseren Moderation von Meetings und Entscheidungsprozessen in der Lage.

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