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Kollaboration und Führung

Das Geheimnis guter Zusammenarbeit

Gibt es die Geheimnisse guter Zusammenarbeit, dann müsste es auch Geheimnisse einer falschen Zusammenarbeit geben. Geheimnisse zeichnen sich dadurch aus, dass sie entweder ganz unbekannt sind oder nur ganz wenigen Erleuchteten zugänglich sind. Schlechte Zusammenarbeit wird vermutlich leichter auffallen und erlebbar sein als die Geheimnisse von echter Zusammenarbeit. Wären sie bekannt, würden wir uns hier vermutlich nicht damit auseinandersetzen.

Die Zukunft ist digital, aber die Basis bleibt Kultur!

Die Zukunft ist digital, aber die Basis bleibt Kultur! Im Zuge der rasant fortschreitende Digitalisierung dringen digitale Tools immer tiefer in unsere Lebens- und Arbeitsbereiche ein. Gleichzeitig sind es am Ende des Tages immer noch Menschen, die miteinander interagieren, Projekte abwickeln und Geschäfte machen.

Mit diesem Beitrag möchte ich meine neurobiologische Perspektive lebender Systeme hinzufügen, in der Hoffnung, dass sie dabei helfen wird, etwas Licht in das Dunkle zu bringen.

Digitalität ist kompliziert

Die Zukunft ist digital, aber die Basis bleibt Kultur! Die Unterscheidung macht besonders Sinn, weil es sich im Bereich Digitalität um komplizierte Ursache-Wirkungskausalitäten handelt, die aber berechenbar sind. Hier haben wir es nach Heinz von Förster mit einer trivialen Maschine zu tun, die nach Programmierung eines bestimmten Algorithmus beherrschbar ist.

Kultur ist komplex

Kultur beinhaltet die komplexe Nicht-Triviale Maschine eines autonom operierenden lebenden Systems, bei dem der Algorithmus zwischen Input und Output nicht eindeutig zu berechnen ist. Die Zusammenhänge sind nicht linear-kausal, sondern mehrdeutig und zirkulär.

Wir haben es bei der Kultur also mit einem anderen Phänomenbereich im Gegensatz zum Digitalen zu tun. Wer diesen Unterschied nicht bewusst anerkennt und versucht die Kultur von lebenden Systemen mit digitalen Tools zu meistern, wird sich auf dem Weg zum Geheimnis immer weiter verirren und irgendwann erschöpft zusammenbrechen und sein Ziel mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht erreichen.

Digitalität steigert eine Berechenbarkeit-Illusion


Die Zunahme der Digitalisierung als nicht-lebendes System weckt Erwartungen und Hoffnungen bei Managern und Beratern, besonders bei denen, die (immer noch) ein Zweckrationales Verständnis von Organisationen in ihrem Mindset haben. Es bedient das tiefe Bedürfnis nach Planungssicherheit und dass irgendwie alles machbar sei, wenn man nur jegliche Transparenz in der Organisation, den Märkten und alle möglichen Daten zur Verfügung hätte. Dann ließe sich alles „berechnen“ und sicher „entscheiden“.

Sodann könnte man sich der Illusion hingeben, dass die komplexe Wirklichkeit einer Organisation mit messbaren linearen Ursache-Wirkungskausalitäten beherrschbar sei, ganz im Sinne eines Nicht-lebenden Systems oder einer trivialen Maschine, welches nur einen Zustand kennt und Erfahrungs- und geschichtsunabhängig operiert. Habe ich Einfluss auf die Programmierung des Algorithmus kann ich konstant bestimmen, welcher Output bei welcher Speisung das triviale System ausspuckt.

Die Vorstellung, dass doch alles irgendwie und irgendwann berechenbar sei und man sicher zum Wohle aller Stakeholder der Organisation entscheiden und handeln könnte, ist verführerisch für die Entscheider. Gefahr kommt allerdings schnell auf, wenn mit diesem Mindset von „Berechenbarkeit“ die Kommunikation- und Interaktionsprozesse der Zusammenarbeit, also die sozial-emotionalen Austauschprozesse in der lebenden Organisation maschinenartig steuern will.

Das Gehirn ist ein Beziehungsorgan


Vorausgesetzt, dass das menschliche Gehirn bei den Akteuren in einer Organisation Einschätzungen und Bewertungen vornimmt, ob und wie es selbst mit anderen und die wiederum mit ihm selbst gut verbunden und vernetzt sind, dann sollten wir uns näher mit diesen Bewertungsebenen im menschlichen Gehirn beschäftigen. Neurobiologisch wird das Gehirn als Beziehungsorgan verstanden, weil es sich in Beziehungen strukturiert und sich nur in diesen entfalten kann. Da Menschen üblicherweise günstige oder ungünstige Beziehungserfahrungen in ihren Herkunftssystemen gemacht haben, bewertet ihr Gehirn auch später im Arbeitsleben die Form der Zusammenarbeit unterschiedlich.

Das Gehirn nimmt Bewertungen vor


Hilfreich könnte es sein, wenn man weiß, welche Bewertungen das Gehirn vornimmt bzw. ausbildet, die dann später günstig für die Zusammenarbeit und Kooperation im Arbeitsleben sind. Orientiert man sich an den ersten Lernerfahrungen im Mutterleib, wie man auf die Welt und ins Leben gekommen ist, dann macht der Fötus zwei zentrale erste Erfahrungen. Nämlich dass Leben in Beziehung mit jemand anderem (hier der Mutter) entsteht und dass man ohne bewusste Anstrengung und Kontrolle jeden Tag über sich hinauswächst, von der befruchteten Eizelle bis zum Säugling. Diese Vorprägung mündet in den wichtigsten menschlichen Grundbedürfnissen, die das Leben nach der Geburt bestimmen. Was das Gehirn kennt, möchte es wieder haben und so sucht es im Leben nach Verbundenheit und Zugehörigkeit in einer Gemeinschaft sowie gleichzeitig nach autonomen Entfaltungsmöglichkeiten und der Sicherheit, dass es so sein darf, wie man nun mal geworden ist. Erfahrungen speichert das Gehirn immer in einem Beziehungskontext ab, die dann später bei ähnlichen Beziehungsmustern im Arbeitskontext aktiviert werden.

Erfahrungen beeinflussen Bewertungsmuster

So können frühere günstige Erfahrungen mit autoritären Bezugspersonen auch bei aktuellen dominanten Beziehungsangeboten von Führungskräften gut zusammenwirken. Sind früher dagegen ungünstige Erfahrungen mit autoritären Bezugspersonen gemacht worden, so dass der Verlust der Autonomie drohte oder Unterwerfung und Selbstaufgabe gefordert war, dann wird das eben aktuell nicht zu einer guten Kooperation führen, sondern zum Schutz davor. Denn die alten Bewältigungsstrategien von früher, z.B. angstvolle Unterwerfung oder offene oder verdeckte Bekämpfung der Führungskraft, werden mit hoher Wahrscheinlichkeit auf die jetzige Situation angewendet.

Kultur wirkt auf Bewertungsmuster

Die Kultur in der Organisation wirkt hier fördernd oder hemmend auf die Bewertungen. Die Kultur liefert einen Ideenrahmen für diese Bewertungen von Dingen, die einem im Alltag widerfahren. Hat man die Umgangs- und Beziehungskultur bisher als fehlerverzeihlich, unterstützend, zusammenführend und wohlwollend z.B. seiner Führungskraft und seinem Team erlebt, wird die Bewertung im Gehirn eher von dieser aktuellen Kultur bestimmt als von den alten ungünstigen Erfahrungen. Führung versucht hier den alten angelegten negativen Bewertungsmustern möglichst keine Nahrung zu geben, damit diese dann nicht ihr destruktives Potential entfalten. Dann können auch nicht die alten Schutz- und Absicherungsstrategien die gewünschte Kooperation heute untereinander sabotieren.
Auch die ausgeuferte E-Mail-Kultur in Unternehmen, wie im ersten Blog erwähnt, könnte man als Methode von Absicherungs- und Schutzstrategien sehen, indem alles allen mitgeteilt wird, damit einem später nichts Unangenehmes droht, weil man es ja kommuniziert hat und sogar einen Nachweis darüber im Ordner für diese Fälle hat. Die im ersten Blog bezifferten Kosten im Jahr 2014 vom Magazin Forbes sollen allein in den USA auf etwa 400 Milliarden US -Dollar für überflüssige Kommunikation angewachsen sein.

Das Gehirn arbeitet ressourcensparend

Wie jede Organisation versucht auch unser Gehirn mit den vorhandenen Ressourcen sparsam, aber effektiv umzugehen, um seine Ziele zu erreichen. Was der Kundenwert für den verschwendungsfreien Wertstrom ist, ist für das Gehirn ein Zustand, in dem alles gut zusammenpasst und wirkt. Das oberste Kriterium ist nicht zu viel Energie für Dinge zu verschwenden, die grade nicht benötigt werden.

Inkohärenz bedeutet großer Energieverbrauch

Wenn der Energieverbrauch im Gehirn am größten ist, dann spricht man von Inkohärenz. In diesem Zustand ist die Zusammenarbeit nicht abgestimmt und es kommt zu hohen Energieverlusten, weil alle Nervenzellen wild durcheinander feuern und keine übergeordnete Abstimmung und Koordination mehr möglich ist. Alle Hirnareale und Netzwerkverbindungen arbeiten nebeneinander, meistens unverbunden und finden keine synchrone Abstimmung mehr und sind „disconnected“.

Kohärenz bedeutet niedriger Energieverbrauch


Der angestrebte Idealzustand des menschlichen Gehirnes bezeichnet man als Kohärenz. Setzt dieser Zustand ein, dann fühlt sich alles stimmig an, alle Hirnareale kooperieren untereinander und stellen für die aktuelle Herausforderung der Aufgabe die nur die benötigten Informationen zur Verfügung, um handlungssicher agieren zu können. So wird die geringste Energie verbraucht und der Mensch erlebt Selbstwirksamkeit und Selbstkontrolle. Gleichzeitig fühlt es sich gut an, weil man selbst mit höchster Bewusstseinsstufe Kontrolle über das unmittelbare Geschehen erlebt. Messungen von Spitzensportlern und Ausnahmemusikern zeigen, dass nur die gerade benötigten Nervenzellen und Muskeln aktiviert werden und die anderen entspannt und ruhig bleiben, bis sie gebraucht werden. So kommt es zu keinen Energielecks, weil keine überflüssigen Signale den Fluss der Verarbeitung stören. Diese Ergebnisse zeigen sehr schön, wenn man unter Druck ist, zu viel will oder anderes noch erreichen will, was mit der aktuellen Aufgabe nichts zu tun hat, dann kommt es zu Aufmerksamkeitskonkurrenzen im System. Nichts ist flüchtiger als die menschliche Aufmerksamkeit.

Beziehungskultur hat einen hohen Einfluss


Der Einfluss der Umgangs- und Beziehungskultur im Wertstrom zwischen den Menschen kann gar nicht groß genug eingeschätzt werden. Anders ausgedrückt verringert und verschlechtert die Kultur die Zusammenarbeit und Kooperation in dem Maße, in dem die Menschen wieder mit ihren alten ungünstigen Erfahrungen konfrontiert werden. Diese sind nun aus neurobiologischer Perspektive gut bekannt. Wurden die Menschen früher zum Objekt von Beobachtungen, von Vorstellungen, Interessen anderer und deren Maßnahmen gemacht und dabei beschämt und abgewertet, werden sie heute ganz sensibel ihre Umgebung danach beobachten, wo solche ungünstigen und schmerzhaften Erfahrungen wieder drohen könnten. Die Energie für das sensible Beobachten, die jetzt verbraucht wird, steht dann einer offenen und unterstützenden Zusammenarbeit im Weg und man kann schlecht filtern, welche Informationen sind jetzt hilfreich, zweckdienlich und welche die Zusammenarbeit hemmen.

Das Frontalhirn ist die übergeordnete Steuerungszentrale


Der größte Energiefresser im menschlichen Gehirn ist das Frontalhirn, eine übergeordnete Kommando- und Steuerungszentrale, die uns hilft, wach, klar und sicher die unwichtigen von den wichtigen Dingen zu trennen. Ist Unordnung und Unruhe im Gehirn, dann brechen diese hoch komplex vernetzten Strukturen als erstes zusammen. Menschen zeigen sich dann leicht ablenkbar, unflexibel, rigide, reizbar etc. Es fällt ihnen schwer Ihre Konzentration und Aufmerksamkeit zielgerichtet zu fokussieren und angemessene Handlungs- und Verhaltensweisen anzuwenden.

Echte Kollaboration

Echte Kollaboration aus neurobiologischer Sicht bedeutet dann anderen so zu helfen, dass sie ihr aktuelles ungünstiges inneres Erleben (Inkohärenz) schnell wieder in eine stimmige und energiesparende Informationsverarbeitung überführen können.

Dr. Klaus Dieter Dohne

Metakompetenzen des Frontalhirns werden im Handeln sichtbar und messbar

Sicht- und auch messbar werden diese sogenannten exekutiven Metakompetenzen des Frontalhirn beim Handeln, Problemlösen und in der Interaktion mit anderen. Umgekehrt wird die Kultur einer Unternehmensorganisation in den vielen individuellen Handlungs- und Entscheidungssituationen ablesbar. Die sozial-emotionalen Bewertungsebenen im menschlichen Gehirn können gar nicht anders als auf die erlebte Umgangs- und Beziehungskultur, besonders aber auf die Bewertungskultur durch Führungskräfte, vor allem unbewusst zu reagieren. Deshalb ist es mittlerweile möglich geworden, die Kultur in einem Unternehmen genau über die Addition der Muster von einzelnen transparent zu machen. Zur Messung der exekutiven Metakompetenzen haben wir das Deecio Verfahren entwickelt.

Deecio Verfahren

Das Deecio Verfahren ist ein hochinnovatives, weltweit einzigartiges Analyseverfahren für die exekutiven Funktionen unseres Gehirns. Diese sogenannten Metakompetenzen beeinflussen maßgeblich, wie wir Entscheidungen treffen.

Das DEECIO Verfahren erfasst objektiv und zuverlässig die exekutiven Funktionen oder „Metakompetenzen“ des Frontalhirns – der übergeordneten Steuerungszentrale des Gehirns. Dieses wissens-unabhängige Erfahrungswissen steuert maßgeblich Ihr Entscheidungsverhalten. Das DEECIO Verfahren erfasst, nach welchen Mustern Sie Entscheidungen fällen und sich verhalten und zeigt Ihnen, wie Sie Ihr Entscheidungsverhalten optimieren können.

DEECIO ist macht Ihre Entscheidungs- und Handlungsmuster sichtbar und zeigt Ihnen auf, welche Folgen Ihre Muster für Sie selbst und Ihr Umfeld hat!

Nutzen Sie die Ergebnisse der modernen Hirnforschung “Made in Germany” und erfahren Sie, wie Sie mit Hilfe des Deecio Verfahrens die Kollaboration in Ihrem Unternehmen maßgeblich und merklich verbessern können.

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